Negli ultimi settant’anni, il concetto di strategia aziendale ha subito una profonda trasformazione. Da una visione statica legata alla pianificazione finanziaria, si è passati a modelli più dinamici e adattivi, in grado di rispondere ai cambiamenti del mercato globale. Comprendere questa evoluzione è fondamentale per Commercialisti e imprenditori che vogliono guidare le aziende con una visione strategica chiara.
Negli anni ‘50 e ‘60, la strategia aziendale era strettamente legata alla crescita nei mercati esistenti e all’espansione in nuovi mercati. Le aziende puntavano su strumenti di controllo come il budgeting, la gestione finanziaria e la diversificazione dei prodotti.
Un’azienda metalmeccanica negli anni ‘60 poteva decidere di espandersi in nuovi mercati geografici per sfruttare economie di scala. Ad esempio, un produttore di bulloneria, dopo aver consolidato il mercato nazionale, iniziava a esportare in Europa, strutturando il proprio piano finanziario per sostenere l’espansione.
Negli anni ‘70, il focus strategico si sposta sulla creazione di un vantaggio competitivo sostenibile. L’analisi del settore, la posizione di mercato e l’identificazione delle aree strategiche diventano fondamentali. È il periodo in cui nascono strumenti come la Matrice BCG e il modello di Abell.
Un’azienda di lavorazioni meccaniche che produce componenti per l’automotive potrebbe analizzare il mercato per capire dove posizionarsi rispetto ai concorrenti. Se la qualità è il punto di forza, potrebbe investire in certificazioni ISO 9001 per distinguersi nel settore.
Negli anni ‘80, il focus strategico si sposta sulla valorizzazione delle risorse e delle competenze distintive. Il modello “Resource-Based View” suggerisce che il successo di un’azienda dipende non solo dalla posizione di mercato, ma anche dalla capacità di sviluppare competenze uniche.
Un’impresa produttrice di utensili industriali, invece di competere sul prezzo, potrebbe investire in ricerca e sviluppo per creare utensili più resistenti e tecnologicamente avanzati. Così facendo, fidelizza i clienti e crea una barriera d’ingresso per nuovi concorrenti.
Negli anni ‘90, con l’avvento di internet e delle nuove tecnologie, la strategia si concentra sull’efficienza operativa e sulla gestione della conoscenza. Si diffondono modelli di business basati sull’innovazione nei processi e sulle reti digitali.
Un’impresa di commercio all’ingrosso, per ridurre i costi e migliorare la gestione degli ordini, potrebbe implementare un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) per automatizzare le operazioni e integrare i dati aziendali.
Nei primi anni 2000, il focus strategico si sposta sull’innovazione tecnologica e sulla creazione di nuovi modelli di business. Emergono concetti come la “service economy” e la digital transformation.
Un’impresa manifatturiera potrebbe affiancare alla produzione un servizio di manutenzione predittiva basato sull’IoT (Internet of Things). In questo modo, i macchinari segnalano eventuali guasti prima che si verifichino, offrendo un valore aggiunto ai clienti.
Oggi, la strategia aziendale è caratterizzata da una forte attenzione alla sostenibilità (ESG), alla digitalizzazione e alla capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti globali. Le aziende devono essere flessibili e pronte a reinventarsi.
Un’azienda di torneria che vuole rimanere competitiva può adottare un modello di economia circolare, riciclando i materiali di scarto e investendo in macchinari a basso consumo energetico. In questo modo, oltre a ridurre i costi, migliora la propria immagine e accede a incentivi pubblici.
Negli ultimi anni, molti trainer e formatori propongono strategie “rivoluzionarie” per aziende e professionisti, presentandole come scoperte recenti e innovative. La realtà? Gran parte di queste teorie ha radici che affondano nei decenni passati. Se oggi sentite parlare di concetti come il vantaggio competitivo, la catena del valore o la segmentazione strategica, sappiate che sono idee già elaborate tra gli anni ‘70 e ‘90.
Molti formatori giocano sull’ignoranza storica dei concetti strategici e reinventano vecchie teorie per renderle più attraenti. Ma chi vuole essere un vero consulente per le imprese deve conoscere la storia della strategia e applicarla con un approccio critico e aggiornato.
La strategia non è fatta di slogan motivazionali, ma di modelli collaudati. Non serve cercare la novità a tutti i costi, ma capire quali strumenti sono davvero efficaci per il business.
L’evoluzione della strategia aziendale dimostra quanto sia fondamentale per le imprese adattarsi ai cambiamenti del mercato. Per un Commercialista, comprendere questi modelli significa poter offrire consulenze strategiche di valore ai propri clienti, aiutandoli a prendere decisioni basate su dati e tendenze concrete.
Oggi, chi vuole costruire un business solido non può limitarsi alla gestione contabile, ma deve adottare una visione strategica chiara e proiettata al futuro.
