Il Commercialista deve sempre più parlare di cassa con i Clienti
Ho visto piani industriali da entrambe le parti della barricata. Sono stato cioè sia un consulente, sia un valutatore.
Quando operavo come consulente, pensavo in un certo modo. Questo è il modo nel quale pensano tutti i consulenti, liberi professionisti, molti dei quali presenti ai miei corsi MasterBANK per imparare ad imparare ad usare gli strumenti con cui parlare di cassa.
Dato che si è da una parte della barricata, si pensa in quel modo. Ora, naturalmente, ci sarà chi dirà che io parlo male di voi, i commercialisti che state leggendo. Semplicemente, io dico le cose come stanno, avendo estremo rispetto per i commercialisti, che io reputo essere i professionisti più rigorosi, seri e documentati che io conosca; semplicemente, perché sono abituati a studiare.
Ergo, dato che voi siete il mio target e i miei potenziali clienti e partner nella futura consulenza (ovviamente una volta che avrete le competenze per poter fare consulenza in finanziamenti d’impresa), io vi parlo come parlo a una persona con la quale voglio fare affari sul mercato. Per questo, non dobbiamo fare più errori, perché si perdono soldi e opportunità. Perché io ero come voi, producevo dei documenti nella logica dell’osservatore esterno e avevo una sola visione della vita.
Poi, un giorno, ero a Sviluppo Italia, come consulente dell’amministratore delegato del gruppo (oggi si chiama Invitalia) e fui nominato Presidente di una delle società del Gruppo. Come tale, dovevo firmare, di mio pugno, per elargire benefici pubblici su piani d’impresa, per garantire le banche o i portatori di fondi con capitale di rischio.
E un giorno, cambiò il mio modo, che era uguale al vostro, di vedere le cose.
Dall’altro lato della barricata
Non è che io dica quello che penso; io dico quello che pensano gli operatori della finanza d’impresa. Intendo, con tale termine, i portatori di capitale a vario titolo, sia esso di equity o di debito.
Quel giorno, io dovevo garantire un piano aziendale di alcuni milioni di euro, che chiedeva sia finanziamenti bancari, sia l’intervento, con capitale di rischio, della società pubblica. Quindi, io ero dall’altro lato della barricata, perché non ero il consulente che redigeva il progetto di impresa, ma chi doveva garantire le banche, al fine di consentirgli di ottenere credito, tanto credito.
Perché fosse possibile, doveva dare un parere anche il mio collega, che era l’amministratore delegato di un fondo chiuso, pubblico, gestito da Sviluppo Italia, che operava prevalentemente nei progetti innovativi, di sviluppo, di ricerca e ambientali.
Leggemmo insieme il busines plan, e mi accorsi che il mio collega lo stava bocciando. Eppure era scritto bene, vi era una ampia parte descrittiva, e vi erano conti economici con le barre all’insù, sia nell’EBIT, sia nell’EBITDA. Mi rivolsi al mio collega e gli dissi:
“Ma eppure a me sembra un bel progetto!”
Mi guardò in modo inespressivo, da uomo della finanza pura, e commentò a bassa voce:
“Tu vedi chiari i flussi di cassa?”
Io alzai le spalle, osservando i grafici economici, del lavoro, degli investimenti.
“Eppure hanno delle idee innovative; vogliono fare cosa nuove.” – affermai, tentando di difendere il progetto.
“A me non interessa affatto cosa vogliono fare.” – continuò – “Per me, è del tutto indifferente quello che vuol fare il cliente; possono essere spilli da balia o razzi per la luna. Quel che conta, per me, è solo e unicamente quanta cassa piscia il progetto.”
Quanta cassa piscia il progetto – pensai. Forse espressione volgarotta, ma nei comitati tecnici non si usa il linguaggio delle aule universitarie o dei dotti simposi. Quel che conta è la liquidità. Razzi per la luna o spille da balia, è indifferente.
Potreste sentirvi offesi, a leggere questo modo di ragionare. Da quel preciso momento, io cominciai a ragionare come lui.
Non me ne sono mai pentito.
Quanta cassa gira?
Per riuscire a costruire una risposta, serve costruire dei prospetti basati sulla cassa, considerando le variazioni di debiti di finanziamento e le variazioni di capitale netto.
Prima di arrivare a tale risultato, occorre capire altre dinamiche dei flussi di cassa, prima dei finanziamenti (unlevered).
Il dato importante da calcolare è il flusso di cassa della gestione complessiva.
Come si vede, il flusso di cassa della gestione complessiva è la somma della variazione del fabbisogno di cassa (prima dei finanziamenti) e di tutti i flussi che costituiscono finanziamenti, sia a titolo di debito di finanziamento, sia a titolo di variazione di capitale netto.
Per arrivarci, occorre prima esaminare altri flussi di cassa, prima dei finanziamenti.
Ma quanta cassa gira nelle vendite e negli acquisti? Quanto è la cassa della gestione reddituale? E cosa gira nella gestione corrente? E quanta cassa si brucia o libera nella variazione del fabbisogno? Come si copre? Quindi , quanto è la variazione complessiva?
A queste domande si risponde con un prospetto del genere
Si presti attenzione al fatto che il flusso di cassa della gestione complessiva coincide – rectius, deve coincidere con la variazione di liquidità – se il piano industriale è corretto. Non è affatto semplice dimostrare questa quadratura, che ovviamente semplicemente coincide con il delta cassa di due stati patrimoniali successivi.
| Cassa A | Cassa B | Delta A-B |
| Cassa e banche anno x | Cassa e banche anno x+1 | Delta cassa |
Quindi, abbiamo capito che la prima grande equivalenza è quella del flusso di cassa della gestione complessiva, che coincide con il delta cassa (variazione di liquidità). Questa è la prima quadratura, che non deve mai mancare, in un piano industriale.
Il cash flow lordo e il flusso di cassa di gestione complessiva
L’altro grande dato di interesse per l’uomo di finanza è il cash flow lordo. Si parte dal calcolo del saldo finanziario della gestione complessiva.
Come si vede nella figura, tale calcolo è dato dalla variazione del fabbisogno finanziario, che a sua volta deriva dalla variazione di cassa di gestione sia corrente sia non corrente (investimenti), alla quale si aggiunge la variazione dei debiti di finanziamento e delle variazioni del capitale netto.
A questo punto, calcoliamo il cash flow lordo.
Si veda la figura seguente.
Come spiega la figura, in pratica il cash flow lordo è la somma del risultato ante imposte, al quale sommiamo tutte le componenti di accantonamenti, ammortamenti e svalutazioni, in quanto non costituiscono reali uscite di cassa, pure essendo, in logica di competenza dei costi.
Ricordate la battuta dell’amministratore delegato del fondo chiuso: ma quanta cassa piscia il progetto?
L’ultimo passaggio è verificare la seconda quadratura.
Come si è dimostrato nella figura, il saldo finanziario della gestione complessiva coincide – se i calcoli sono corretti – con il cash flow lordo.
Questa è la seconda importante quadratura di un piano finanziario corretto.
Conclusioni e raccomandazioni
Il mio consiglio professionale è semplice.
| Oggetto della richiesta | Oggetto della presentazione |
| Cassa | Cassa |
Guardate, la regola è semplice.
Che cosa mi stai chiedendo? Cassa; ergo, parla di cassa.
Può non piacervi, questo modo di ragionare. Potete risentirvi, per le espressioni volgari. Potete anche offendervi quando vi dico che la maggior parte dei commercialisti troverebbe complesso fare queste due quadrature, niente affatto banali.
Ormai ho insegnato nel mio Corso MasterBANK, negli ultimi anni, a quasi duecento commercialisti, e so per esperienza documentata cosa affermo.
Semplicemente, il modo di ragionare per competenza economica, tipico della professione del Commercialista – per ragioni storiche italiane che non vale nemmeno la pena di ricordare – è complementare a quello finanziario.
In finanza, vale una e una sola regola.
| Logica di competenza | Logica di cassa |
| Utile o perdita | Cash is king |
Per cui, anche io, quando presentavo i miei primi piani industriali, e per molti anni, mi appassionavo del progetto, delle sue parti descrittive, dei grafici degli investimenti, dei posti di lavoro, delle vendite e dei risultati economici. Li facevo con belle barre colorate che chiamavo istogrammi (anche se erano diagrammi a barre), raffiguranti EBITDA ed EBIT, e tiravo una bella linea verde interpolando. Quella linea verde andava all’insù. Mi sembrava perfino di essere un figo, a fare quei lavori.
Poi, sono capitato dall’altra parte della barricata, a lavorare con le banche, i confidi, i fondi chiusi, gli enti pubblici per i contributi agevolati. Insomma, con coloro che dovevano leggere quei grafici. Vi assicuro che capii presto che tutti i business plan dei liberi professionisti avevano le barre all’insù, anche se potevano cambiare i colori. Al ventesimo caso che leggi, non ci fai più nemmeno caso. Salti direttamente a vedere cosa succede alla cassa. Se esistono le due quadrature che vi ho consigliato in questo articolo, allora le valuti e prendi una decisione. Se non ci sono, perché chi ha presentato il caso non le conosce o non le sa calcolare, allora non hai tempo da perdere.
“Tu riesci a vedere quanta cassa produce?” – chiedi al tuo collega.
No.
Bene; non ci interessa se produce spille da balia o razzi per la luna.
Non parla la nostra lingua; ergo, finanziamo un altro.
Dura lex, sed lex.
Ricordati di visitare il sito www.masterbank.it per trovare tutti gli strumenti per fare consulenza in finanziamenti d’impresa ed entrare in un mercato florido in cui i clienti hanno estrema necessità di professionisti capaci.
