Esempi di lacune di un Commercialista che (come è normale che sia) non conosce i processi aziendali

La non conoscenza e la mancata osservazione diretta dei processi aziendali può portare il Commercialista a commettere errori o a fornire consulenze incomplete quando si occupa di Contabilità Industriale.

Per meglio chiarire questa criticità, ecco di seguito alcuni esempi di situazioni in cui l’assenza di conoscenze pratiche sui processi produttivi può rappresentare un problema:

1. Stima errata dei tempi di produzione

• Esempio: Il Commercialista suggerisce di calcolare il costo di produzione di un prodotto considerando solo il tempo teorico di lavorazione indicato dalle specifiche tecniche della macchina. Tuttavia, senza osservare il processo produttivo, ignora eventuali tempi di inattività (es. attese tra una fase e l’altra) o rallentamenti causati da operatori poco esperti.
• Conseguenza: Il costo unitario stimato risulta sottovalutato, portando a decisioni sbagliate su prezzi di vendita o marginalità.

2. Trascurare i tempi di setup delle macchine

• Esempio: Durante l’analisi dei costi, il Commercialista non considera che ogni cambio di produzione richiede un tempo di setup per adattare le macchine. Per esempio, in una linea di confezionamento, il passaggio da un formato di prodotto a un altro può richiedere diverse ore.
• Conseguenza: I costi indiretti del setup non vengono correttamente allocati, penalizzando la redditività di produzioni a lotti piccoli e favorendo erroneamente produzioni meno efficienti.

3. Ignorare l’impatto della manutenzione

• Esempio: Il Commercialista prepara un piano di costi ipotizzando che le macchine siano sempre disponibili al 100% del loro tempo, senza considerare le fermate per manutenzione ordinaria o straordinaria. Ad esempio, un impianto complesso potrebbe richiedere 8 ore di manutenzione ogni settimana.
• Conseguenza: Il costo orario delle macchine è calcolato su una disponibilità irrealistica, portando a una sovrastima della produttività e a decisioni non sostenibili nel lungo periodo.

4. Valutazione incompleta dei colli di bottiglia

• Esempio: Il Commercialista analizza i costi di produzione senza identificare i colli di bottiglia nei processi. Ad esempio, una macchina con una capacità limitata rallenta l’intera produzione, ma il Commercialista non visita il reparto per verificare dove avvengono i ritardi.
• Conseguenza: Le analisi portano a conclusioni errate, come investire in nuove linee non necessarie invece di risolvere il problema del collo di bottiglia esistente.

5. Errore nell’allocazione dei costi energetici

• Esempio: Il Commercialista attribuisce i costi energetici in modo proporzionale al numero di ore di funzionamento delle macchine, senza considerare che alcune di esse consumano molto di più rispetto ad altre (es. forni industriali rispetto a macchine di assemblaggio).
• Conseguenza: I costi energetici non vengono distribuiti correttamente, penalizzando alcune linee di produzione che sembrano meno redditizie di quanto non siano realmente.

6. Sottovalutazione delle inefficienze operative

• Esempio: Non avendo osservato i processi, il Commercialista non rileva problemi come tempi morti causati da cattiva organizzazione, sovrapposizione di attività o assenza di materiali in magazzino. Ad esempio, gli operatori potrebbero rimanere inattivi perché i materiali necessari non sono stati consegnati in tempo.
• Conseguenza: Le inefficienze non vengono individuate e rimangono nascoste nei costi generali, riducendo la competitività dell’azienda.

7. Errore nella valutazione delle scorte e dei materiali di consumo

• Esempio: Il Commercialista non considera che alcune materie prime subiscono sprechi significativi durante la lavorazione (es. tagli di lamiera o tessuto). Senza un’osservazione diretta, utilizza dati teorici sui materiali anziché quelli reali.
• Conseguenza: Il costo dei materiali viene sottovalutato, portando a errori nel calcolo del margine operativo.

8. Sottostima dell’impatto dei fattori umani

• Esempio: Il Commercialista analizza solo dati quantitativi, ignorando l’importanza delle competenze e della produttività degli operatori. Ad esempio, un turno con operatori meno esperti potrebbe produrre molto meno di uno con personale qualificato.
• Conseguenza: L’analisi non evidenzia la necessità di investire nella formazione o di programmare meglio i turni.

Conclusione

Un Commercialista che non osserva i processi aziendali rischia di lavorare con dati incompleti o poco realistici, compromettendo la qualità delle analisi e delle consulenze. L’esperienza sul campo, combinata con un dialogo continuo con il personale aziendale, è essenziale per evitare queste lacune e fornire un supporto strategico davvero efficace.